II Jornada de Inteligencia colaborativa

Nuevo trabajo en equipo y nuevo liderazgo

La Fundación Rafael del Pino, -ICXCI-Innovation Center for Collaborative Intelligence y Dontknow organizó el 15 de diciembre de 2016, la “II jornada de inteligencia colaborativa: Nuevo trabajo en equipo y nuevo liderazgo”.

Los cambios exponenciales que vivimos, unidos a la digitalización, la globalización y la complejidad de los retos, hacen la colaboración inteligente más necesaria que nunca en la sociedad, en las organizaciones y empresas. Pero colaborar no es automático. Esta Jornada analiza las claves de la inteligencia colaborativa, identifica obstáculos y aporta conocimientos y metodologías concretas para ponerla en marcha.

El acto de desarrolló de acuerdo con el siguiente programa:

9:30- 9:40 Bienvenida
Vicente Montes, Director Fundación Rafael del Pino

9:40- 10:00 Inteligencia colaborativa. Llave para superar los retos
Rafael Mira, Promotor del Innovation Center for Collaborative Intelligence (ICXCI)

10: 00- 10:40 Entender el ser humano
Enrique Baca, psiquiatra y Presidente del Comité ético científico de Dontknow Corporate School

10:40 – 10:50 Collaboratorium y la conversación ordenada
Leticia Soberón, psicóloga, doctora en comunicación, cofundadora de Collaboratorium y Secretaría para la Comunicación de la Santa Sede

11:20-13:00 Laboratorio de Inteligencia colaborativa
– Amalio Rey, Director de eMOTools, experto en inteligencia colectiva y marketing de la I+D+i
– Alberto Andreu, Fundador Aligning Thru, Profesor Asociado Universidad de Navarra

13:00- 13:10 Soluciones Inteligencia colaborativa para las organizaciones. Casos prácticos.

13:10-13:40 La Inteligencia Colaborativa en las empresas
Reinventando la estrategia. ATK
Mejorando la gestión de recursos humanos. Carlos Beldarrain, Director innovación y transformación digital en Minsait
Reinventando el trabajo en equipo. Sebastián Mora, Secretario General de Cáritas

13:40: Clausura
Rafael Mira, Promotor del Innovation Center for Collaborative Intelligence (ICXCI)

RESUMEN

El 15 de diciembre de 2016 se celebró la “II jornada de inteligencia colaborativa: nuevo trabajo en equipo y nuevo liderazgo”, organizada por la Fundación Rafael del Pino, ICXCI-Innovation Center for Collaborative Intelligence y Dontknow.
El acto se inició con la intervención de Rafael Mira, promotor del Innovation Center for Collaborative Intelligence (ICXCI), quien destacó la importancia de la inteligencia colaborativa para adaptarse a un mundo en cambio, en el que se están modificando a gran velocidad los modelos de negocio y las culturas de las organizaciones.

La inteligencia colaborativa tiene dos grandes retos. El primero de ellos cómo mejorar la forma en que dialogamos, lo que implica la necesidad de aumentar el conocimiento humanista o generalista de las personas. En otras palabras, se trata de ir más allá de la formación de especialistas.
El segundo es la revolución digital, que lo está cambiando todo. La vida media de las empresas del S&P ha pasado de 60 años a 18. La vida de un producto se ha reducido de 20 años a 20 meses. El 40% de las empresas actuales habrá desaparecido en 10 años. Un tercio de la economía se encuentra en beneficio cero y a un segundo tercio le quedan unos 5 años.

Cada vez resulta más difícil entender por dónde va el mundo, debido a las tecnologías disruptivas, que lo están cambiando todo, y a que no somos capaces de entender a los clientes porque ni siquiera nos comprendemos a nosotros mismos. Antes sabíamos quién era nuestro competidor; ahora no sables por dónde vienen.

Necesitamos transformarnos porque es imposible que uno o dos líderes, por sí solos, sean capaces de encontrar el camino. Por el contrario, necesitamos involucrar a mucha más gente, esto es, a los equipos de liderazgo en sentido amplio, al resto de la organización y a las personas de fuera de la empresa.

La inteligencia de una organización ya no depende del talento individual, sino de la interacción entre las personas. Y la inteligencia colaborativa es una interacción mucho más ordenada, productiva y estimulante entre un grupo de personas en torno a un reto. Las tecnologías digitales, en este sentido, son imprescindibles, como lo es, también, poseer un mayor conocimiento generalista-humanista, que es un recurso escaso en nuestra sociedad. Y para mejorar ese conocimiento, lo primero que hay que hacer es entender a la persona.

Entender al ser humano
Enrique Baca, catedrático de Psiquiatría y presidente del comité ético científico de Dontknow Corporate School

Para entender al ser humano es preciso tener en cuenta cómo se produce el fenómeno humano y comprender por qué se produce. Ese por qué está mucho más en el mundo del significado de las cosas.

El ser humano es la confluencia de la genética y el ambiente, que modula lo genético. El ser humano es, también, una narrativa, escrita por nosotros mismos, de lo que hemos desarrollado a partir de lo que nos ha sido dado.

En ello hay una acción personal porque la redirección de la conducta es posible gracias a la plasticidad del cerebro. Lo dado son las condiciones para un desarrollo sensitivo y un motor del cerebro normal. Es la base para un desarrollo normal de los procesos cognitivos, así como para el estilo del funcionamiento emocional.

¿Cómo podemos entender el cerebro? Hay una mitificación de este órgano, pero lo cierto es que del cerebro sabemos mucho de cómo funciona, pero muy poco del porqué, debido a que (1) no es un órgano aislado, sino parte del cuerpo, (2) es una estructura plástica, (3) la relación compleja cerebro-mente no se puede simplificar, (4) la mente no es un producto mecánico del cerebro y (5) la mente es imposible sin sustrato cerebral.
La cognición, a su vez, es la base de la inteligencia, el conocimiento y la memoria. Es lo que nos permite entender. Pero, también, toda cognición supone un sentimiento.

El temperamento, por su parte, es un estilo emocional de respuesta. Tiene un cierto comportamiento plástico, por lo que es modificable hasta cierto punto. Es estable, pero no inalterable, y viene influido por la necesidad de cortar daño, por la curiosidad, por la necesidad de recompensa y por la persistencia en la conducta.

A partir de todo lo anterior, hay tres puntos fundamentales que definen al ser humano: la identidad, la seguridad básica y el locus de control (pensar que lo que nos sucede depende de lo que hemos hecho o de lo que hacen los demás).

El ser humano funciona con cognición, afectividad y motivación. Las motivaciones pueden producirse al margen de los demás, y son el deseo y el poder, o en relación con los demás, y son la empatía, la dependencia y la utilización.

¿Por qué hemos de entender al ser humano? Porque el hombre solo puede vivir en una situación organizada. La relación humana es imprescindible para la propia humanización.

Collaboratorium y la conversación ordenada
Leticia Soberón, psicóloga, doctora en comunicación, cofundadora de Collaboratorium y Secretaría para la Comunicación de la Santa Sede

Las conversaciones importantes son el eje del cambio en las sociedades. Los grupos se construyen a través de la comunicación y la comunicación configura la manera en la que se conforman.
Una comunicación fraccionada crea unidades independientes y la consecuencia es que esas unidades desarrollan lenguajes propios. Una comunicación todos con todos genera caos y dificulta la toma de decisiones. Por eso, cuando tenemos que afrontar retos es preciso ordenar la comunicación. Podemos hacer esto con el mundo digital, pero se tiene que hacer en torno a retos muy concretos.
Nuestra propuesta de plataforma -Collaboratorium- implica recoger lo que hay en la cabeza de la gente. Permite el desarrollo de debates complejos y facilita el liderazgo colaborativo y ejecutivo, sin debilitar el poder del líder.

Obstáculos a la colaboración
Alberto Andreu, fundador de Aligning Thru y profesor asociado de la Universidad de Navarra

¿Por qué todo es tan difícil? ¿Por qué cuesta ejecutar una decisión? ¿Por qué no se implementa si hay necesidad?
Estos problemas tienen mucho que ver con las macroestructuras de las organizaciones, pues las culturas de las empresas son como son. Esas estructuras no son parte del juego, son el juego en sí mismo.
Para determinar el origen de los obstáculos a la ejecución de las decisiones hay que tener en cuenta cuatro elementos: la estructura formal de las organizaciones, la estructura informal, las personas y la tecnología que permite gestionar la organización.
En relación a la estructura formal hay que analizar en qué niveles se paran las decisiones, si las responsabilidades son claras y si se favorece la colaboración. Respecto a la estructura informal es preciso averiguar si existe una estructura paralela que sea una organización de facto, si esa estructura puede convertirse en una red clientelar, quién es la persona más importante y por qué se acude a ella. Sobre las personas hay que preguntarse si la organización tiende a expulsar lo nuevo y lo diferente y si la gente se pregunta si lo que es bueno para la compañía también lo es para uno mismo. En cuanto a la tecnología, hay que analizar si la organización cuenta con tecnología aplicada a la gestión, si tiene estrategia multicanal y si los sistemas internos permiten la gestión transversal.
Para superar estos obstáculos conviene fijarse en las empresas de la GAFAnomics (Google, Apple, Facebook y Amazon), en lo que hacen y en cómo lo hacen. Su éxito se debe a haberse convertido en plataformas y en tener una relación directa con la persona.
A partir de ahí es preciso preguntarse dónde está una empresa hoy, si se sabe a dónde va y si hay claridad en la estructura de poder, ya que la macroestructura impide trabajar en horizontal.
¿Qué es lo que hay que hacer? Hay que entender dónde vamos y quién decide. Hay que saber qué es lo que hay que compartir. Hay que hacer que el cambio no dé miedo, que sea barato. Que lo que se hace le ‘ponga’ a la gente. Que la empresa esté en el móvil.

Casos prácticos

Sebastián Mora, secretario general de Cáritas
Cáritas tiene cuatro características como organización. La primera de ellas es que es una organización muy dispersa en el territorio y tiene un déficit de comunicación. Contamos con 84.000 voluntarios y 7.000 contratados que trabajan en 9.000 parroquias, y somos una organización muy preparada para auscultar los latidos de la calle. Pero tenemos un déficit de escucharnos a nosotros mismos.
En segundo lugar, Cáritas es una organización muy centrada en valores. Trabajamos con un grado de afectividad muy grande, que tiene un alto poder motivador pero también distorsionador.

Nuestra estructura, en tercer lugar, es fruto de una época en la que la intervención social se configuró por departamentos y Cáritas tuvo que adaptarse a ello. El resultado es que somos una organización muy vertical que suele estancarse cuando trata de trabajar mediante grupos transversales.

Por último, nos planteamos cómo introducir a personas de la organización en temas con los que no trabajan pero en los que tienen mucho que aportar.
A partir de estas características, Cáritas ha conseguido varios logros fundamentales. Ha logrado un mayor compromiso y una mayor corresponsabilidad de las personas en el diseño de la casa. Ha conseguido un mecanismo de una mayor objetivación de las decisiones, sin excluir la emotividad, en el que todas las personas tengan el mismo valor. La gente ha descubierto que en los procesos transversales hay riqueza. El nivel argumentativo que vamos aprendiendo también lo vamos exponiendo y aplicando a las reuniones. Y se ha conseguido una relación coste-eficiencia muy buena.
El problema es tener la capacidad de hacer de esto un instrumento y no un fin en sí mismo.

Jaime González, AT Kearney
Nos planteamos cómo aplicamos la inteligencia colaborativa a nosotros mismos, para hacerlo luego con nuestros clientes.
Nuestro punto de partida fue la aspiración de llegar a ser la mejor oficina de AT Kearney en el mundo. A partir de ahí identificamos nuestro reto: dedicar mucho tiempo a desarrollar ideas sobre cómo ayudar a nuestros clientes y cómo ayudar a desarrollar nuestros equipos.
Fuimos trabajando en esos retos durante seis semanas. Sentarnos juntos fue un reto en sí mismo, debido a los viajes y a los egos, pero ese calendario nos forzó a tomar una decisión cada cuatro días.
Del reto surgió al final un soporte muy potente para apoyar programas de transformación y de gestión del cambio.

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